Wśród kluczowych elementów budujących innowacyjność firmy znajduje się specjalistyczna wiedza wykwalifikowanych pracowników. Inwestowanie w potencjał własnej kadry sprzyja wypracowaniu know-how organizacji i jednocześnie wpływa na efektywniejsze wykorzystanie wewnętrznej infrastruktury B+R.
Dane GUS wskazują, że w 2018 roku odsetek absolwentów uczelni technicznych i przyrodniczych wyniósł 28,5 proc., czyli o 10 p.p. więcej niż 10 lat wcześniej. Tym samym pula dostępnych talentów zwiększa się, dzięki czemu przedsiębiorcy raczej nie mają problemów ze znalezieniem odpowiednio wykwalifikowanych pracowników. Z naszego badania wynika, że ponad połowa ankietowanych ocenia, że kwalifikacje kandydatów dostępnych na rynku pracy są wystarczające. Przeciwnego zdania jest 36 proc. badanych.
Mimo trudności i wyzwań związanych z realizacją prac badawczo-rozwojowych wewnątrz przedsiębiorstwa, korzyści z tego płynące mogą przekroczyć poniesione nakłady. Przede wszystkim firma zyskuje pełną kontrolę nad prowadzonym procesem badawczo-rozwojowym oraz może dokonywać w nim bieżących modyfikacji według potrzeb. Kolejnym, nie mniej ważnym aspektem, jest fakt, że w przypadku opracowywania innowacyjnych rozwiązań wewnątrz firmy kluczowe know-how jest lepiej chronione i istnieje mniejsze ryzyko, że istotne informacje mogą gdzieś wypłynąć.
Rola CEO
Stworzenie interdyscyplinarnego zespołu, który jest w stanie w sposób efektywny realizować prace B+R, stanowi poważne wyzwanie dla kadry zarządzającej. Ma to związek zarówno ze specyfiką pracy nad innowacjami, jak również z wysokimi wymaganiami stawianymi osobom, które mają odpowiadać za rozwój działalności badawczo-rozwojowej. Niemniej nie należy rezygnować ze stworzenia własnego zespołu, ponieważ innowacje wypracowywane na miejscu umożliwiają wzrost wiedzy w organizacji.
Należy pamiętać, że pracownicy działu badawczo-rozwojowego mają dostęp do najbardziej poufnych informacji dotyczących strategii przedsiębiorstwa, planowanego wprowadzenia nowych produktów i usług czy też problemów, z którymi ono się boryka. Rolą CEO jest nadzór nad opracowaniem odpowiednich regulacji i procedur, które równocześnie zapewnią przepływ informacji i skutecznie ochronią know-how firmy.
Ważną rolę odgrywa także system motywacyjny i możliwości rozwoju. Ich wdrożenie leży w gestii zarządu. Pomimo działań mających na celu dokumentowanie i archiwizowanie wypracowanej w ramach działalności B+R wiedzy, nie jest możliwe pełne utrwalenie uzyskanego przez pracowników doświadczenia i umiejętności. Rodzi to ryzyko realnych strat w momencie zakończenia współpracy z niektórymi członkami zespołu B+R. Różnorodne systemy gratyfikacji i jasna ścieżka rozwoju pozwalają ograniczyć ryzyko odejścia z firmy pracowników z kluczową wiedzą.
Własny dział B+R
76 proc. badanych przyznało, że obecna liczba pracowników (nie tylko w dziale B+R) jest wystarczająca, aby efektywnie prowadzić prace badawczo-rozwojowe. Dwie na trzy firmy posiadają wyodrębnioną komórkę B+R. Dotyczy to zwłaszcza największych organizacji (zatrudniających ponad 250 pracowników), gdzie 9 na 10 z nich może pochwalić się istnieniem takiego zespołu. Najczęściej pracują tam 3 osoby (14 proc. firm), 10 (11 proc.) lub 6 osób (9 proc.).
Wydzielenie oddzielnej jednostki badawczo-rozwojowej ułatwia efektywne zarządzanie pracami nad innowacjami oraz przydzielanie zasobów w odpowiedzi na aktualne zapotrzebowanie. Ponadto umożliwia wprowadzenie procedur i narzędzi pozwalających na wymianę zdobytej wiedzy pomiędzy pracownikami oraz jej archiwizowanie w ustalony sposób, dzięki czemu może służyć w przyszłości całemu przedsiębiorstwu.
Pozyskiwanie pracowników do prac badawczo-rozwojowych jest trudnym zadaniem. O ile realizacja prostych prac badawczych może być wykonywana przez nowozatrudniony personel (często również dopiero po ukończeniu wewnętrznego programu szkoleniowego), to całościowa realizacja procesów innowacyjnych w firmie wymaga wiedzy dotyczącej specyfiki działalności przedsiębiorstwa oraz szerokiej wiedzy ogólnej.
Należy mieć na uwadze, iż praca w dziale badawczo-rozwojowym może wiązać się z wyższym poziomem stresu niż w innych obszarach organizacji. Wynika to z faktu, że wyniki prac B+R nie zawsze są satysfakcjonujące, a istotna część projektów kończy się niepowodzeniem. Efekty realizowanych działań widoczne są często dopiero po długim czasie, gdy innowacyjny produkt bądź usługa trafi na rynek i zacznie przynosić zyski. Stąd pracownicy mogą chętniej angażować się w prace rutynowe i przynoszące wymierne efekty w krótkim czasie niż w ryzykowne i obarczone niepewnością badania naukowe i prace rozwojowe.
Czynniki sukcesu
- stworzenie oddzielnej komórki B+R z dedykowanym budżetem
- prowadzenie działań badawczo-rozwojowych w możliwie największym stopniu wewnątrz firmy
- wdrożenie programów rozwijających wiedzę specjalistyczną pracowników B+R
- stworzenie możliwości rozwoju i systemu motywacyjnego dla pracowników B+R
- opracowanie procedur, które ochronią know-how firmy
Brak komentarzy